Система планирования маркетинга

К базовым планам банки обращаются при отсутствии существен­ных и неожиданных изменений во внешней и внутренней среде их деятельности.

Запасные варианты тактических, политических и стратегических планов используются в случае стихийных бедствий или других не­предвиденных обстоятельств, в том числе при ликвидации или бан­кротстве клиента, контрагента и проч. Тогда банку необходимо при­нять меры для того, чтобы в этих условиях получить необходимую (запланированную) прибыль, не снижая своего авторитета и рейтинга.

Проблема более эффективного использования прибыли возника­ет и тогда, когда банк выйдет на новый рынок, предложит какую–то новую услугу клиентам и проч. Тогда необходимо использовать груп­пу повышенных планов, так как требуется анализ оптимального рас­пределения и использования дополнительной прибыли.

Временное соотношение стратегических, тактических и полити­ческих планов и программ зависит от таких факторов, как средний плановый период различных функциональных областей и видов осу­ществляемой деятельности; период времени, требуемый для накоп­ления необходимых ресурсов; освоение процесса предоставления новых видов банковских услуг и совершенствование уже существую­щих; улучшение качества внутреннего и внешнего сервиса; улучше­ние существующей и создание новой сети дистрибьюторов; повыше­ние эффективности рекламной деятельности; выбор конкретных пла­тежных и кредитных условий и политики ценообразования.

Чаще всего система планирования деятельности банков и бан­ковских учреждений осуществляется с помощью "дерева целей". Этот метод дает возможность прослеживать банковский процесс, ха­рактеризующийся большим количеством информации и сложным ха­рактером взаимосвязей между клиентами.

"Дерево целей" представляет собой схему, отражающую задачу оптимизации многошагового процесса.

82

"Ветви дерева" отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) — состояния, в которых возникает не­обходимость выбора. Причем узлы различны — в одних выбор из не­которого набора альтернатив осуществляет сам решающий (руково­дитель), в других выбор от него не зависит. В таких случаях говорят, что выбор делает "природа", а руководитель может только оценить вероятность того или иного решения. "Дерево целей" применяется тогда, когда количество альтернатив и количество шагов принятия решений ограничено само по себе или может быть искусственно ог­раничено аналитиками, т.е. оно конечно. Покажем принцип исполь­зования этого метода на простом примере.

Предположим, у банка возникла необходимость создать филиал для обслуживания нового рыночного сегмента. Первый вариант: можно создать мощный филиал с уставным капиталом 1 млрд. д. ед. Если спрос на банковские услуги, предоставленные им, будет боль­шой, банк получит прибыль в 1 млрд. д. ед. и создание филиала оку­пится за год. Но если спрос будет меньше,* допустим, только на 1 млн. д. ед., прибыль будет тоже меньше, если же услуга совсем "не пойдет", банк потерпит убытки в 1 млрд. д. ед.

Возникает второй вариант: создать меньший филиал с уставным капиталом 500 тыс. д. ед. Тогда при высоком и малом спросе прибыль будет равна 500 тыс. д. ед., при отсутствии спроса — убыток составит 500 тыс. д. ед. Все это можно увидеть на следующей схеме (рис. 11).

Получается шесть возможных решений двух возможных вариан­тов. Какое же из них выбрать? Это зависит от вероятности того или иного состояния будущего спроса: чем больше вероятность высоко­го спроса, тем разумнее, очевидно, будет предпочесть вариант соз­дания мощного филиала.

Но задача осложнится еще больше, если сформулировать ее ина­че: спрос на конкретные банковские услуги будет, как предполагает­ся, расти постепенно. Что при этом лучше: создать сразу мощный филиал или небольшой, но через некоторое время (если спрос дейст­вительно окажется большим) постепенно расширить его? Подобные задачи также решаются методом "дерева целей". "Дерево целей", как правило, включает три основные "ветви":